图1  组织韧性的五个维度和影响因素

（一） 精一战略与战略韧性：把专注擅长领域并做到极致

笔者将高韧性企业的战略模式定义为精一战略。奉行精一战略的领导者把战略视为一种平衡的艺术，他们既不激进，也不保守，既保持对成长的渴望，又心怀对成长的敬畏。高韧性企业的核心特征之一是成长的稳定性，精一战略将稳健经营、持续增长视为经营原则，采取内生增长为主、外延扩张为辅的成长模式，追求可持续性增长。

精一战略要求企业聚焦和专注于核心业务，长期保持战略的一致性，不分散精力，致力于把最擅长的业务做到极致，最大化地提高资源的利用效率。正是得益于对“本”的坚守，对使命的专注，才塑造了组织的战略韧性，才使得企业渡过一次又一次的危机和难关。

精一战略塑造了高韧性企业的“战略韧性”，这样的企业对外部的环境有敏感的认知，时时刻刻警惕未来的潜在危机，并做出预判，在危机来临的时候已经做好了充分的准备，唯有如此，企业才能够在危机中快速复原，实现韧性增长。

（二）稳健资本与资本韧性：现金为王，利润最大化

战略决定资本，资本影响战略。企业要想在逆境中获得持续增长，除了需要具备战略韧性外，还需要有资本韧性。资本是企业正常经营以及在危机中抵御风险最重要的资源，它事关企业的生死存亡，因此，公司的资本结构对企业的战略以及长期价值有决定性的影响。

稳健资本塑造了高韧性企业的资本韧性。稳健不是保守，而是在激进与保守之间的一种平衡，奉行稳健资本策略的企业长期坚持“现金为王”，认为只有在“好日子”的时候为“坏日子”的到来做好准备，才能够战胜“坏日子”带来的危机。

奉行稳健资本策略的高韧性企业认为只有提高赢利能力才能够提高资本的弹性，因此它们追求“利润最大化”，但不追求“净利润率最大化”。它们采取基于顾客价值的市场定价方法，而不是采取基于成本的内部定价方法，谨慎地防止定价过高，导致顾客流失，只有带来最大的利润流量总额，企业才能实现最佳绩效，这是企业绩效精神的本质。

（三） 互惠关系与关系韧性：打造“利益共同体”是长期战略目标

互惠关系是韧性的基石，它塑造了作为组织韧性重要组成部分的关系韧性。企业不仅仅需要与员工建立这种互惠关系，还需要与顾客、投资者以及其他生态伙伴建立互惠关系，这种关系越强，关系韧性就越强，越能助力企业抵御风险和危机。管理的本质是管理利益，高韧性企业将共同富裕视为与员工、顾客、投资者以及其他伙伴之间互惠关系最根本的要素，它们将打造“利益共同体”视为长期战略目标。

（四）坚韧领导与领导力韧性：兼具批判思维和平衡思维最重要

领导力是一个组织走出危机、持续增长的核心战略资源。没有韧性领导力，就没有高韧性企业，坚韧领导塑造了企业的领导力韧性。

韧性领导者兼具批判思维和平衡思维，尽管不能让他们准确预知危机的到来，但这种思维模式会让企业形成“有备无患”的文化和机制，从而帮助企业在危机来临的时候快速复原、逆势成长。对不确定性的敬畏使其对未来的增长有更好的判断能力，他们敏锐地扫描外部的经营环境，评估可能给企业带来灾难的各种不利因素；韧性领导者还深知能力不足是企业宏大目标的最大陷阱，善于在战略目标与组织能力之间寻求平衡，他们不追求极限增长，克制制定不切实际的目标。

当企业深陷危机之时，韧性领导者表现出非凡的感召力和学习力，他们在危机中沉着冷静，善于激活组织的集体智慧以帮助企业渡过难关，他们还善于从失败中学习经验，提升企业的适应能力，从而让企业在逆境中持续增长。

（五）至善文化与文化韧性：塑造员工“利益共同体”和“命运共同体”认知

员工的“共同体意识”是组织韧性不可或缺的因素，高韧性的企业常常塑造两种共同体意识：利益共同体和命运共同体。利益共同体以利益为基石，互惠关系塑造了员工的利益共同体意识；命运共同体以情感为基石，至善文化塑造了员工的命运共同体意识组织和员工面对挫折和危机，能够不离不弃，是共享价值与福祉，共同迎接各种危险与挑战的一种战略胸襟与责任共担意识。

企业文化对员工的精神状态以及企业的长期绩效会产生深远的影响，至善文化塑造了高韧性企业的文化韧性，包含了“刚柔相济”的智慧，既注重塑造员工的勇士精神、拼搏精神、奋斗精神，又注重培养“快乐与关爱”的精神。同时，要想为顾客持续创造价值，就需要员工对组织有长期的承诺感，而长期承诺感需要“文化一致性”，只有“一致性”的承诺才有力量。

二、高韧性企业的领导者有多强

从 1975 年成立到今天，微软公司45年发展历史上共有三任 CEO。在比尔·盖茨时代，微软公司创造了辉煌，奠定了在个人电脑时代操作系统的霸主地位。

但从2000年到2013年，微软公司年度净利润从94亿美元增加到219亿美元，而同期苹果公司年度净利润从7.9亿美元增加到 370 亿美元。在此期间，微软公司在资本市场上表现一般，其市值一直在 1000亿至3000亿美元之间波动。其对抗谷歌公司和苹果公司的战略基本失败，一时陷入了战略困境，公司面临极大的发展危机。

2014年2月4日，微软公司迎来其历史上第三任CEO：萨提亚·纳德拉。他认为微软患上了“大企业病”，创新能力下降，内部官僚主义盛行。萨提亚立志要实现“微软的重生”，但残酷的现实使他必须要同时进行“两线作战”。这其中，向微软内部的官僚主义开刀是最难的变革。萨提亚认识到，治愈大企业病需要有强有力的领导韧性，微软的转型也必须首先从内部突破，必须自上而下，先与高层管理团队达成共识，然后从这个核心一直扩散到整个员工队伍，这才是确保变革可持续的方式。

他首先提出了“移动为先”和“云为先”的双轮驱动战略，战略目标是构建一个以人类体验为中心的跨设备流动的信息世界。在云计算时代，微软公司将定义人类体验的移动性。移动性和云服务的融合构成了萨提亚重塑微软的基石。

确定公司的转型战略后，就需要发挥领导者的韧性来推动这次巨大的变革。在领导力方面，萨提亚向微软的各级领导者提出了三条基本原则：

第一，向共事的人传递明确信息。这是领导者每一天、每一分钟都要做的最基本的事情之一。第二，领导者要产生能量，无论身处顺境还是逆境，领导者都要激励乐观主义、创造性、共同承诺和成长，在整个公司产生能量。第三，找到取得成功和让事情发生的方式。推动人们参与他们所喜欢的和渴望去做的创新工作，在长期成功和短期胜利之间找到平衡，以及在寻求解决方案时要超越边界，要有全球化思维。

在高韧性企业中，组织的领导力韧性和首席执行官的坚韧有很大的关系，尤其是推动组织内部进行深度变革，挑战官僚文化，重塑组织的活力，这都需要首席执行官展示出超强的自我批判能力、平衡能力，当然也包括勇气、感召力和学习力。

从2014年到2019 年，在萨提亚的带领下，微软三大核心业务：生产力与业务流程、智慧云端业务、个人计算机业务都实现了快速增长，尤其是智能云业务在微软三大业务中的占比越来越高。微软在移动互联网时代落后了，但是在云时代、人工智能时代又依靠坚韧的领导力和文化的重塑，走到了时代的前列。微软市值从2015年开始实现了爆炸式增长，2020年6月17日（美东时间），其市值高达1.47万亿美元，基本追上苹果公司（1.52亿万美元，全球第一家市值过1.5万亿美元的科技公司）。

在高韧性企业中，韧性的领导者从来不妄称能够准确预知未来，他们深知在充满不确定性的环境中危机会不期而至，唯一能做的就是以创新直面恐惧和惰性，以韧性和勇气战胜危机。

三、塑造坚韧领导力

丘吉尔曾说永远不要浪费一次好危机带来的机遇（Never waste a good crisis.）。一个团队、一家企业的成功与失败，领导力是关键。而领导力更是带领组织走出危机，逆势翻盘不可或缺的核心战略资源。在领导者的人格中，坚韧是最为可贵的品质之一。塑造坚韧领导力，企业可以采取以下几个措施。

（一）以“自以为非”为原则，保持敬畏之心

这项措施事关领导者的个人修炼，是坚韧领导力的基础。“自以为非”是一种自我批判思维，没有它，领导者就无法持续进步。“自以为非”的反面是“自以为是”，后者是许多领导者身上的通病，沉醉于过去的成功，把过去成功的经验当成法宝，在决策中独断专行，听不进他人的意见，把自己当成企业的“救世主”。

要培养“自以为非”的领导风格，第一，需要保持谦虚低调。第二，善于倾听他人的意见，能广开言路，发挥集体的智慧和力量。第三，需要在决策机制上进行设计，防止领导者独断决策。

（二）以“执两用中”为原则，提高平衡智慧

坚韧领导者拥有“平衡的智慧”，他们能够同时在脑海中容纳两种相反的想法，但并不会采纳任何一个极端的想法，而是“执两用中”，选择一个相对平衡的想法，这是一种精一思维方式。这种思维模式防止了将企业推向危险的边缘，而且有助于形成“有备无患”的文化和机制，从而帮助企业在危机来临时快速复原、逆势成长。

（三）以激活组织智慧为原则，提高感召力

领导者的感召力可以激活组织智慧，提高组织韧性。这项措施和第一项措施息息相关，提高感召力首先需要领导者和员工拥有共同的愿景和使命，对使命的追求可以在危机中激发员工的激情，让他们在困难中看到希望。

提高感召力的第二个关键因素是领导者在危机中所表现出的斗志和勇气。在危机中，大多数人都会陷入恐慌，这时就需要领导者展示出坚强的意志、坚韧的毅力，从而形成巨大的正能量，激发每一个员工的斗志和困难中拼搏的精神。如果在危机中领导者首先示弱，流露出恐惧，就会导致人心涣散，组织丧失韧性。

（四）以兼顾“利用”和“探索”为原则，持续提高学习力

实施提高学习力这项措施要避免三个短视：时间短视、空间短视和失败短视。避免第一个短视就需要平衡短期学习和长期学习。短期学习是为了获得特定的能力，解决当下的问题，适应当前的环境。长期学习是探索未来需要的能力，当外部的环境发生变化，既有的特长、能力可能会变成未来成长的阻碍。适应现在和探索未来有时会发生矛盾，有利于短期生存的战略往往会增加组织的长期脆弱性，这就需要在资源分配上兼顾适应性学习和探索性学习，既要充分利用已有的知识和能力，又要追求新知识，培育新能力。

避免第二个短视就需要平衡领导者的个人学习力与企业的整体学习力，提高学习力不能只顾局部而忽视整体，所有领导者的决策都需要全体员工的行动才能得以实施。

避免第三个短视需要平衡向成功学习和向失败学习。在向成功经验学习的同时，也向失败学习，从失败中得到的教训有时比成功的经验更能塑造组织的韧性。

作者单位：bat365在线平台网站光华管理学院