张建君

董事长和总经理构成了中国企业中最基本和最显著的高阶梯队，二者之间的配置对高管团队的运作和组织表现有重大影响。高效的团队组合应该具备三个特点：异质性、适当的权力差距、融洽的工作关系。本文的研究样本包括1996-2009年间在上海和深圳证券交易所上市的所有公司，基于这些数据，作者分析了上述三个变量对组织绩效的影响，结果表明他们都与组织绩效呈现正相关。

一、主要思路及假设

现有的高阶梯队理论认为，高层管理团队的异质性,即人员构成的多元化是影响公司战略和组织绩效的重要因素，其对于拓宽视角、丰富认知资源、增强综合解决问题能力具有积极作用。但与此同时，异质性也可能产生冲突和减少战略共识。因此，考察团队的权力结构和团队成员培养共识和融洽工作关系的过程至关重要。我们认为，高效的高管团队必须具备以下三个特点：

一是异质性。组织是高管团队的反映，高层管理团队的特点可以在一定程度上预测组织的行为和绩效。背景多元和异质（包括专业、专长、经历、年龄、性别等等）的高管团队成员在心智模式、技能、专业知识以及社会关系方面带来互补，能够提高决策质量，提高公司业绩。然而，异质性也会带来各种各样的负面影响，比如增加团队内部的冲突，减少战略共识，增加政治斗争，使信息交换变得困难。在某些情况下，异质性甚至可能产生彻底的不信任和敌意，因为团队成员可能有不同的价值观、目标、话语体系、习惯等。内部冲突和张力可能导致决策缓慢并削弱执行力。

二是权力差距。一把手和其他团队成员之间适当的权力差距可减少潜在权力斗争，维护团队秩序。也就是说，一把手要有足够的权威。这个权威可由正式的组织结构设计来保证，但在中国的传统下，最好辅之以非正式的权力差距（比如由能力、道德、学识、资历、年龄等带来的威望）。许多组织受到权力斗争和内部政治困扰的一个重要原因就是一把手相对于其他团队成员没有足够权威。因此，权力差距对维护高管团队秩序和组织有效性非常必要，权利差距和由此带来的团队秩序可使决策高效公平，执行迅速有力，从而提高公司绩效。

三是融洽关系。同异质性一样，权力差距也是一把双刃剑。高权力差距会降低成员间的信息共享，甚至造成一言堂，减少创造性的想法和有质量的选项，不利于企业的战略选择。很简单，集权更容易造成专断和一意孤行。因此，团队成员间的融洽关系可在一定程度上降低群体思维、盲从权威和忽略弱势者声音等，从而提高决策质量和组织绩效。而融洽关系可以通过高管之间相对长期的共事经历（默契）和诸多途径来获得。比如，共事的经历有助于建立良好的合作关系、稳定适合的沟通协调模式、共享的价值观、相互的预期、适当的行为、高度的凝聚力和整合，等。

简而言之，异质性带来了不同观点、技能和心智模式的互补，权力距离带来了秩序和统一指挥，融洽关系可以抵消异质性和权力差距的负面影响，使得团队更容易取得共识，有效合作。

二、政策启示

（一）领导团队的组建建议

高效的领导团队必须既有差异性又有相似性，既有活力又有秩序，既有建设性冲突又保持融洽关系。异质性使团队在心智模式、技能和专业知识，以及社交网络方面互补，带来建设性冲突和团队活力；权力差距遏制了功能失调的冲突和权力斗争，维护团队秩序，实现统一指挥；融洽关系使得团队更容易取得默契，有效合作。因此，高管团队管理的精髓就是对内在张力的管理，即管理好差异性和相似性，冲突和团结之间的张力。

首先，领导团队成员应当尽可能多元化，因此在组建领导团队时就应考虑由不同的年龄、教育和职能背景的人组成，以实现互补。

其次，应确保领导团队成员之间保持一定的权力差距，一把手必须在某些方面（特别是非正式权力）优于其他成员，以利于维持组织秩序，实现统一指挥。

最后，应尽可能维护领导团队成员（尤其是核心高管成员）的相对稳定性，领导成员之间长期共事的经历可以使工作关系更加融洽，从而提高组织绩效。

（二）中国文化方面的启示

关于异质性和权力差距的某些发现凸显了中国传统和特色：

董事长与总经理之间年龄差距对于公司业绩有正向作用，揭示了中国传统社会规范的影响；不同于西方主流文献中强调权力差距的负面影响，我们发现了权力差距在中国情景下的正面作用。

另一方面，反映现代社会人力资本的重要变量的教育（专业差异和学历差距）和职能背景的作用在本研究中并不突出，揭示了代表人力资本的外在变量与实际能力之间某种程度的脱节，也可能反映了这些变量在高管后续职业生涯（相对于就职初期）中的衰减作用。