刘知

政府部门、公共服务机构、商业组织、非政府及公益机构等各类组织要实现其使命、目标和战略并维系日常的运营，都离不开高效的领导者。因此组织往往高度重视招聘和筛选有领导力的员工，关心领导梯队的培养和下属潜质的开发。员工也期望展示与提升自己的才华与领导力，从而在职业上取得发展与进步。员工的能力评价与选拔受众多因素的影响，研究发现其中一个重要因素是管理者对领导力这一特质或能力所持的态度和观念。有些观念是在管理者长期的个人经历中潜移默化形成的，有的甚至存在于管理者的主观认知之外，但却不由自主地影响管理者的判断和决策。

一、领导力普遍性：人人都有领导力？

   组织中常涉及到的领导力观念之一是领导力潜能的普遍性。持有非普遍性观念的人（non-universal leadership potential）会认为只有极少数人拥有领导力潜能，其他人无论拥有多少机会、得到多少支持或付出多少努力也无法成为优秀的领导者。持有普遍性观念的人（universal leadership potential）则认为很多人甚至大多数人都拥有领导力潜能，只要有适当的环境和机会他们就会成为高效的领导者。

很多组织决策和行业实践都折射着这种观念的差异。例如，海尔从科层制转型到扁平化的组织结构，取消了12000名中层；提倡“人单合一”的模式，各级员工成为了企业内部的创业者和合伙人；“人人都是CEO”的理念使得每一位员工都有机会发挥其领导力潜能，迸发出主动性和责任心，积极探索公司未来发展。马云曾表示，阿里巴巴的团队精神是“平凡的人在一起做一些不平凡的事”；大名鼎鼎的阿里创始团队“十八罗汉”主要是师生、朋友、伙伴等，而非典型的外聘“精英”或职业经理人。这些例子似乎告诉我们，大多数人都有潜力成为领导者，只需合适的机会、平台、训练等外部条件。然而，也有很多现象似乎说明，领导力潜能是一种稀缺的能力，拥有这种能力的那些人不论在什么条件下终将脱颖而出，成为杰出的领导者。例如，我们看到一些领导者仿佛天生就具有这种潜质，甚至小时候就表现出卓越的领导才能；还有些人不论在什么样的环境和组织中都能带领团队走向成功；而社会各个领域的发展进步似乎也总是由少数领袖人物所引领和推进的。

 二、领导力普遍性观念与领导选拔中的性别歧视

对领导力潜能是否具有普遍性的观念会如何影响管理者在员工评价与筛选中的判断和决策呢？我们往往会基于一些因素（例如性别、族裔、地域、外貌、教育水平、家庭背景等）将个体划分成不同的群体，并会形成一些刻板印象或“偏见”，认为某些人群普遍拥有更高的领导潜力。以性别为例，研究发现，人们倾向认为男性比女性拥有更多领导力，更可能也更适合成为领导。当人们描述女性时，更多使用情感丰富、乐于助人、友善、和平、温柔等较为温和的词语；在描述男性时，更多使用野心勃勃、独立、自信、有支配欲、强硬等能动性较强的词语。而当人们描述领导者时，用到的词语与描述男性的词语高度重合，而与描述女性的词语重合度较低。

依此推理，如果我们认为只有极少数人拥有领导力潜能，那我们极有可能认为那些少数人更应该是男性，从而在评估其他方面条件相同的员工时，会给男性更高的评价；如果我们认为很多人都拥有这种潜能，那么这种性别歧视的程度或许会减小甚至消失，例如条件相同的男女员工会得到相同的评价。

三、实证研究与发现

为了验证上面的潜在联系，刘知教授和研究团队在各类人群中进行了四个子研究，探索持以上两种观点的人在看待男性和女性员工的领导力潜能时是否具有区别。

研究一的参与者为县处级政府工作人员。他们填写了观念的量表，提供了自己的下属名单、性别和对其领导力潜能的评价。结果发现，认为领导力潜能不具普遍性的领导给男性下属打分更高，而认为领导力潜能具有普遍性的领导给男性和女性下属的打分没有差异。

研究二的参与者为企事业单位的人力资源经理。他们被要求为公司某部门挑选领导者候选人，筛选员工简历（男女各占一半）。虽然这些简历所反映的候选人能力没有差别，但认为领导力潜能不具普遍性的人力资源经理仍然选择了更多的男性进入下一轮面试，而认为领导力潜能具有普遍性的人力资源经理选择的男女比例却没有差异。

研究三的参与者为商学院的学生。研究团队随机抽取了一半的参与者阅读支持领导力非普遍性的文章，另一半人阅读了支持普遍性的文章。他们也被要求筛选简历，并给候选人打分。那些阅读了支持领导力潜能不具普遍性的文章的人，给男性候选人的能力打分更高，也选择了更多的男性候选人，而另一组参与者对男女候选人的打分和选择都没有差别。

研究四的参与者为伦敦市民。分别持有不同观念的参与者在类似任务中也表现出了能力评估与领导选择的差异。

这一系列研究在不同国家和社会背景下，使用了不同任务和态度测量方法、反复地得到同一个研究结论：认为“人人都有领导力”的人会对男性和女性一视同仁，而认为只有特定人群才有领导潜力的人则会对男性的领导潜力给予更高评价，并更多选择男性作为领导。

四、管理者潜在观念对员工及组织的影响

刘知教授及其团队的研究显示，管理者对领导力普遍性的潜在观念会影响对员工的评估和选择。由此延展开去，持有领导潜能非普遍性观点的管理者，在领导任用中除了更有可能表现出性别歧视，也更可能受其他刻板印象和社会偏见的影响（如教育背景、学科背景、家庭出身等），而持有领导潜能普遍性观点的管理者则更可能基于与能力相关的因素做出较为综合客观的判断。长期来看，各层管理者在观念和选择上的这些差异，会影响组织对人才的选拔与培养、公平文化的建立、员工发展的机会，最终影响组织的发展。

然而，人与人之间总会存在这些观念上的差异，组织没有必要也很难完全消除这种差异。但是，组织需要使管理者首先认识到这种潜在观念的影响，再在一定程度上鼓励管理者持有更开放的思维和心态。认为只有5%的员工有领导力潜能的组织与认为30%的员工都有领导力潜能的组织，其发现人才、培养人才、并真正从人才这一“第一生产力”中受益的程度，将会有显著的差异。

微软便是一个通过改变整个组织对能力的观念，从而推动组织变革与发展的典型案例。微软首席执行官纳德拉(Satya Nadella)自2014年上任以来一直致力于塑造成长型思维模式的企业文化。成长型思维（Growth Mindset）由斯坦福大学教授德韦克（Carol Dweck）提出。她认为，具有固定型思维的人会认为能力是天生的、一成不变的，外部的挑战可以考察人们的能力，而失败说明人的能力不足；具有成长型思维的人则认为，能力更多由后天努力决定，外部的挑战可以帮助人们成长。从企业发展的角度来说，固定型思维的企业文化体现在招聘时倾向于从外部聘请高管、更看重员工的过往成就，工作中更关注小部分“明星员工”等；成长型思维的企业文化则体现在招聘过程中从更多内部选拔、关注员工的学习能力和兴趣，在日常工作中强调合作和创新。

在总裁萨提亚的推动下，微软在管理过程中开始运用成长型思维模式。例如，他将微软对员工的要求从“知道一切”改为“学习一切”，并每月发布视频，介绍自己的学习进展；通过举办编程马拉松活动，将其中优秀的创意变为新产品，由参与活动的员工负责；考核方面，纳德拉和高管们每年抽出近一周时间与各部门的管理层探讨如何培养员工、挖掘他们的潜力。这些举措使得员工们有更多机会去学习、尝试，从而快速升职至管理层，而这样的企业文化也吸引了持有同样观点、勇于尝试的员工加入微软，从而推进了微软云等掀起行业改革的产品，使得微软的营收于2018年首次迈过1000亿美元大关。微软的成功验证了通过塑造企业文化，潜移默化地影响员工的观念和决策，可以为企业注入新的活力，推动其增长。

由此可见，管理者对于员工能力的潜在的观念会影响整个公司的文化、制度、员工的动机和行为。相信下属们都有领导潜能的管理者会更多地给予下属机会，从而更可能选拔出合适的未来领导者；而相信后天努力，愿意从失败中吸取经验的团队，才能取得更大的进步。

作者：刘知，bat365在线平台网站光华管理学院助理教授