经过30年的积累与努力，华为成为国际PCT专利拥有量第一的企业，“华为的成功，没有秘密，就是持续30年、上千亿美元研发投入的结果，就是创新1.0给客户带来价值的自然回报。”随着5G技术的进一步普及应用，华为在日趋复杂和高度竞争的国际政治经济环境下，将面临更加复杂的生存环境。从内部发展来看，在经历了30年高速成长和转型后，新1.0与创新2.0的优华为如何整合创势，将是它面临更严峻的挑战。

在创新1.0阶段，华为的创新重点首先是管理创新，在任正非看来，对于高科技企业来说，管理创新比技术创新更重要（创新是华为不竭的动力，2000年）。华为认为自身在追赶的过程中，与西方公司最大的差距在于管理，通过与国际咨询公司长期而深入的合作，实现研发、生产、财务、人力资源等方面职业化、规范化、制度化和系统化建设。同时，华为持续每年提取大于销售收入的15％用于研究开发，创新的模式更多是追赶型、集成型和持续优化型，华为通过把最优秀的人才派往市场与服务前线，真切了解客户需求，并将对客户的了解融入到研发过程中，通过工程商人和技术领先获得机会窗的利润，又将利润用于研发，带动更多的突破。

在创新2.0阶段，华为试图打破制约信息与通讯技术（ICT）发展的理论和基础技术瓶颈，推动基于愿景驱动的理论突破和基础技术发明。作为在信息通讯领域的全球领先企业，华为已经遭遇到“理论瓶颈，现有的创新主要基于几十年前的理论成果（如香农定律），通过技术和工程创新推进行业发展；其次是工程瓶颈：摩尔定律驱动了ICT的发展，以前(CPU)性能每年提升1.5倍，现在只能达到1.1倍了”（徐文伟，2019）。为了解决这一问题，华为通过战略研究院三亿美元的投入，“将采取‘支持大学研究、自建实验室、多路径技术投资’等多种方式实现创新2.0，把工业界的问题、学术界的思想、风险资本的信念，整合起来，共同创新。”

从创新1.0到创新2.0的转变，并不仅仅是华为面临的问题，同时也是很多其他走在国内国际前沿的企业所面临的挑战和问题，随着国际层面科技竞争加剧、我国企业如何实现创新2.0的发展与突围，如何从模仿、集成、速度转向原创、核心、质量，转型过程将涉及到战略目标、绩效体系、学习方式、文化氛围和组织设计多维度调整和改变，具体内容如表1所示：

创新1.0的特征。在创新1.0时代，创新活动的重点在研究开发(R&D)中以开发为核心，强调应用性、可用性和商业价值。拿来主义和引进学习吸收已有知识、技术和能力是主要途径，在这个过程中逐渐构建快速追赶能力。这一时期由于企业基础薄弱，资源有限，创新模式以模仿式创新、集成式创新、渐进式创新、增强式创新、工程型创新和客户驱动的创新为主，目标是实现从1到100的扩展与迭代，真正原创性的研究较少。这种创新模式与国家和企业的生存状态密切相关，正如表1所呈现的，此时企业绩效指标是活下来和保增长，绩效指标重视增长速度、短期利润；学习体系重视积累和路径依赖，求知以解决现实问题为主，重视经验和旧知识的重用；组织文化重视集体主义精神，特别强调执行力和组织遵从性，强调认知和行为的一致性，所谓一致性是指企业内部存在强有力的集体认同和彼此之间的“强关系”，强关系代表团队内部成员的想法和行为的相似性和一致性，这种一致性可以减少人员在思想和行为层面的冲突和矛盾，降低企业内部的协调成本，避免行为的不一致所带来的不确定性。企业重视完成任务的稳定、高效和风险规避；组织设计重视正式、控制、集中，强调整体效率和绩效（参见表1）。

创新2.0的特征。在创新2.0时代，企业要更加重视研究与开发中的“研究”，特别是对基础理论、核心机理、战略远景和人类共性和终极问题的探究。这些研究需要更大独立、自由、平等与宽松空间和氛围，知识的探究较少受到边界、绩效指标、商业价值和短期利益的干扰，寻求更大的发展，必须对在已有理论和技术框架寻求突破，在基础研究、原创性研究、未来情景研究、寻求独特性解决问题视角上拓展空间。创新2.0时代，绩效指标的设计更重视中长期发展战略目标、对于研究的“短期无用性”给予更大的包容，它要求中国有更多学术机构和企业通过扎扎实实的基础研究，不再急躁焦虑，追求短平快和速回报；而是静水深流，从容镇定，做更长远的战略布局和能力构建，发现能够影响或引领行业的技术。这对提升我国企业的国际竞争力至关重要。要求组织具有对环境多样化、高适应性、复杂程度的快速响应和持续变革，企业更关注人类社会的根本问题、重视与外部利益相关者建立稳定、安全的和谐关系、承担全方位的社会责任；学习体系上重视未来导向、前瞻性预见、非连续性突破、进行新知识的多元探索、横向拓展和差异性思维；组织文化上更加开放包容，重视个人价值和多元思考，对于拥有天才禀赋的“歪瓜裂枣”给予更多的关爱、重视与使用，对于那些智商超强，但在行为上或人际关系上又有点古怪的人更多的接纳与人口。创新型人才有可能是不走常规路的，他们通常具有挑战权威，有颠覆的思想，有质疑的精神，同时喜欢平等的环境和自由的交流等特质。为了加速知识的流动、共享和创造，打造平等、自由、宽松的学术环境，鼓励挑战、质疑和试错；组织设计上，有机式的团队组合、非正式的信息交流、对员工的充分授权、分散灵活的跨部门跨组织协同、根据组织需要设计动态绩效指标，以满足短、中、长期的发展需要。

创新1.0与2.0的关系。创新1.0与创新2.0不是非此即彼的替代关系，也不仅仅是竞争关系，而是递进、共存与组合关系。两者之间能否共融共存与互补，关键在于处理好四层关系。一是绩效层面，企业需要处理好当下与未来、财务与非财务指标的关系，特别是对于未来长期的非财务指标，往往难以设定和考核。一方面，领导人的战略眼光和战略定力、对行业技术发展内在规律的深刻认识、对企业发展的长期责任和使命等因素决定了企业对创新2.0的重视；另一方面，通过组织制度规定对创新1.0和2.0的资源投入，不同行业、不同企业投入比例可能不同。同时，为了提高创新1.0与2.0之间的内在协同，在当下与未来、财务与非财务指标之间建立内在的集成整合关系，也是确保投入产出效率现实可靠的绩效管理方法。^[1]二是学习层面，企业要处理资源的竞争。适应性强调不断发现外部变化获取新的知识，稳定性强调对已有知识进行系统化管理；构建未来意味着进入一个全新的领域发展建立新的能力，破坏过去则意味着遗忘抛弃过去的经验积累甚至业务。这种竞争往往直接体现在人才政策上，企业为了引入新技术需要高薪聘请外部人才，如何处理与老员工的关系就是一个现实问题，只有在新旧双方形成战略共识、组合利益共同体时，才有可能将新旧的竞争关系转化为相互支持关系。三是文化层面，企业面临着价值观的竞争。对特立独行、富有质疑和挑战精神的研究者来说，创新2.0需要有更大的文化张力、“灰度”和容错机制，并在统一步调的组织体系中，让这部分人有发挥自己聪明才智的空间。四是组织层面，模式设计体现在紧耦合与松耦合的把握，后者赋予小团队更大的空间和自主性从事探索与创新，并较少地受到母体的干扰（参见表1）。

面对日趋激烈的国际竞争，我国企业在从高速度发展向高质量发展，建设创新型社会的转型历程中，仍需要通过战略升级与变革“做好自己”，并在从创新1.0向创新2.0的发展中，不断探寻间断突破、整体均衡的发展模式。

[1] 董小英，周佳利，信息时代的创新与管理，bat365在线平台网站出版社，2014年