一、危机意识与战略愿景共同驱动

华为经过早期发展的艰难历程，以及基于对国际行业竞争格局和技术创新的深刻理解，在认知模式上是一个没有荣誉感、安全感和成就感的企业。危机和忧患意识成为企业战略升级和变革的核心动力。在华为看来，危机是由内部和外部危机共同构成的。

为了积极应对外部危机，华为高层领导者不断预判未来，寻求新的成长空间，在高度不确定环境下通过聚焦主要矛盾，稳准狠地切入变革的关键领域并持续改进。在每一次战略升级过程中，华为高层都是把眼光和资源聚集在一个新的具有巨大增长价值的空间，无论是1997年华为提出要“成为世界一流企业”的战略愿景，2008年提出的“全球化企业”，2011年提出的“云管端”战略中重点发展的“端”，还是2017年提出的“数字化转型”，华为的战略愿景驱动的战略升级有以下四个特征：

一是战略愿景的提出秉承理性、审慎、充分论证的原则，绝不放空炮；

二是新的战略愿景均聚焦专业主航道，高度执着于既有业务。新产品与传统核心业务深度协同，不断强化叠加已有的技术能力和产品体系，严格控制多元化，与核心业务没有关联的再挣钱也不做；

三是华为的战略愿景均立意高远，目标远大。如发展手机端的企业发展目标时，手机核心负责人坚定对标世界最顶级企业和产品；

四是内外兼修。华为的战略愿景并非空中楼阁和口号，在战略升级过程中，华为非常重视自身能力的建设，在推进战略愿景时，均有一系列内部管理体系与组织变革与之配合。内外兼修的空间既可能由外对内（如规范期导入领先企业的管理系统）；又可能由内对外（如市场期实现从内部平台对市场前端的支持，数字化期的目标也是如此）；更有可能开辟新空间（如品牌期对华为手机的产品研发和设计），将战略愿景与内部能力建设深度连接和匹配。

五是在战略愿景落地时，在资源配置、项目推进和执行过程中均采用压强原则。急用现行、利出一孔，全力以赴，言必信行必果，一旦出手，必求成功。

为了防范内部危机，华为时刻关注激活组织，通过管理变革构建新能力，以克服大企业罹患的组织惰性和官僚主义，在市场寒冬、竞争恶化和发展困境中不自乱阵脚。危机意识有助于企业战胜转型过程中的重重障碍，战略愿景则为企业指明方向，带来胜利的曙光，激发员工的乐观主义精神，在“增长—财富—人才—管理—增长”的螺旋中，找到新的增长动能和相互强化机制，助力企业登上新的台阶。

二、把握战略升级和变革的节奏

华为较好地把握了战略转型的节奏，大约每7-10年进行一次大的战略升级和变革，通过战略转型，不仅进入新市场，还对能力体系进行了预先提升和更新。在战略升级与变革演化进程中，华为处理好了动态升级与稳定性之间的关系，呈现出间断平衡的规律，即相对长期的稳定（平衡期）伴随着短期爆发的基础变革（变革期）。在变革期引入新的战略理念和管理变革，打破已有惯性和运营体系；在平衡期进一步强化已经导入的管理变革，并持续深化进行渐进式创新。这种整体的稳定与阶段性的突破，源自任正非对中国历史的反思。他意识到：中国历史上的变革失败，大都源于操之过急、急于求成、展开面过大和原有体系过于僵化。因此，华为三十年来都是在不断改良中前进。

华为战略升级是在对外部竞争环境的预判，和自身生存与发展目标的审慎思考之后，通过抓住企业的主要矛盾和矛盾的主要方面，谋定而后动。在变革中，通过急用先行、不求完美、理性实用，逐步获得进步与收获。在变革过程中，华为从改革前方作战部队开始，加强作战能力，同时改善后方平台的服务与管理能力，通过提高前后方协调效率，优化整个组织的综合竞争力。

三、勇于用新的优势突破原有优势

企业生存最重要的能力之一，是自我蜕变与自我突围。在市场和技术转型到来的时候，很多在位的领先企业无法快速摆脱既往思维与能力的约束，深受原有组织深层结构的羁绊，丧失了转型与变革的最佳时机。由于原有体系难以适应环境变化，既往的核心能力往往成为核心障碍。华为在五个发展时期，敢于打破已有优势，在战略愿景的牵引下，通过战略升级和管理转型构建新能力和新优势，依次解决了企业在发展过程中经常遇到的从小到大、从大到强、从强到长、从长到精的问题。

从初创期到规范期，华为解决了从小到大的问题。从无序到有序、从离散到集中，解决组织灵活性与规范性之间的矛盾，为从小到大找到了管控的方法，为规模扩大打下了坚实的基础，启动了国内企业向世界一流企业蜕变的思想与框架。

从规范期到市场期，华为解决了从大到强的问题。在这一过程中，华为完成了从单一市场到多元市场的转换，其组织体系的建设从成本主导转向利润主导、从集团主导到市场一线主导。

从市场期到品牌期，华为解决了从强到长的问题。在这一过程中，华为在战略上实现了从服务于运营商等机构客户向全球消费者用户的突破，在有限多元化上迈出了新的一步，助其实现可持续增长。

从品牌期到数字化期，华为解决了从长到精的问题。华为通过资产的数字化、数据的流动化和产品的模型化，进一步强化、深化和细化赋能组织的管理平台，加强研发的协同性和定制化，推动服务的低成本和精准化。可以想象，华为在做好自我赋能的基础上，会将这些经验和知识对外输出，赋能其他企业。

四、领导人善用双元思维实现动态平衡

在处理市场繁荣与萧条、国际市场与国内竞争、短期利益与长期目标、外部获利与内部管理、集权与放权、变革与稳定、创新与工程商人、黑与白这些复杂矛盾时，华为领导人用双元思维（又称悖论思维）来处理这些棘手困难的问题.

所谓双元思维，是指在上述彼此对立、彼此冲突的两个方面中，寻找到彼此关联、兼容、互补和转化的“灰度”空间，发现对立事物的价值，动态寻求矛盾双方的转化时机与均衡模式，体现出中国传统思维体系中“阴阳共生”和“阴阳互根”的并存模式和应对智慧。而不是在彼此对立的事物中，用二选一的方式支持一方，排斥另一方；或者在你对我错、你好我坏、你黑我白的博弈中陷入僵局和死棋。这种悖论思维帮助企业不断把握和发现走出困境、寻求突围的契机。

双元思维对华为战略升级与变革的战略价值体系在于，领导人在关键时刻平衡组织的认知陷阱，打破群体认知局限和舒适区，如在企业繁荣时提醒大家“华为的红旗到底能打多久”，在市场和行业严重萧条时鼓励大家“一江春水向东流”。另一方面是在组织设计时，调用矛盾双方的能量激活企业，通过蓝军红军、述职大会、自我批评、复盘、知识收割等方法，将内部辩论和交锋制度化、合理化，将“战略异见转化为战略储备”，让潜在的风险、错误尽早被组织识别，从而降低外部风险。

同时，双元思维给组织的制度设计带来了创新的空间，将对立的矛盾双方转化为彼此支持的利益共同体，将矛盾双方可能带来的冲突降到最低。如借助“以客户为核心、以奋斗者为本”的文化设计解决内外部利益相关者的关系；通过“员工持股计划”解决组织发展长期目标与个人奋斗短期目标的关系；用轮值CEO制度形成了领导力的融合等，都体现了整体均衡。

bat365在线平台网站光华管理学院 董小英

中国信息通信研究院政策与经济研究所 胡燕妮

北京邮电大学经济管理学院 晏梦灵

本报告基于专著三位作者的《华为启示录：从追赶到领先》bat365在线平台网站出版社 2018年