bat365在线平台网站光华管理学院董小英副教授的研究团队针对制造业的数字化转型进行了探究，着重介绍美的阶梯模式、平安孪生模式以及海尔葵花模式的战略化变革。对这三种模式的研究发现，人才是企业数字化转型过程中最关键的因素，因此商学院在人才培养方面应注重对学员的战略领导力、技术与管理复合型能力以及大数据专业素质等方面的培养。

一、 数字化转型战略与调研

(一) 国家数字化转型战略

数字化转型在中国未来经济发展战略中占据重要地位。在5G技术飞速发展的背景下，中国未来经济发展的战略主要分为三大部分：数字产业化（智能连接、智能产品、软件服务、智能计算等）；产业数字化（用新一代信息技术赋能所有传统行业，如创意产业、农业、服务业、制造业等）；社会数字化（以人为核心的高质量发展模式、产业—区域—混业数字化整合、产业数字化—区域数字化）。国家在社会数字化方面采取的策略为试点，全国第一个试点单位为浙江省，下一步将推向广东等，逐步实现数字化连接和数字化运营。

(二)数字化转型调研

在互联网技术飞速发展的时代背景下，企业的数字化转型可将新一代信息技术应用于管理运营体系和市场创新，以实现企业的可持续发展。相比于互联网企业，传统企业向互联网转型较为困难。董小英老师团队于2017-2019年间对华为、美的、格兰仕、创维、富士康、平安、宝马（中国）、海尔、华星光电、广汽、硬蛋等企业进行了调研。

调研结果表发现，企业数字化转型过程中呈现出较为相似的特征。一是数字化转型企业的科技含量和特征更加鲜明，二是数字化转型在企业战略中地位升级，三是一把手直接负责并参与数字化转型的比例增加，四是企业数字化转型将持续3-10年，五是民营企业转型速度更快，六是信息技术与服务企业数字化转型能力比制造业更强。然而，也仍然有大量企业处于迷茫状态。

企业数字化转型的战略定位有所改观。相比于2018年，2019年有更多企业认为自己已成为数字化转型的领导者或处于快速追随者的地位。从CEO对于数字化转型的态度来看，目前CEO亲自参与到企业数字化转型中的企业占比最高，达37.5%，CEO有数字化转型意识但未上升到企业战略的，占比36.5%。从数字化转型所需的时间来看，大多数企业认为3-5年，国有企业所需时间更长。从企业在数字化转型方面的资金投入来看，中小企业一般为100-500万元，大中型企业多为1000万以上。

二、    数字化转型的管理挑战

(一)企业数字化转型的挑战

企业数字化转型面临的主要挑战体现在客户端和供给端两方面。其中客户端方面体现在客户对“体验—速度—精准—匹配”的要求越来越高；为了满足客户的需求，供给端方面要求企业在“交互—整合—定制—利润”方面不断提升自身的能力和水平，以实现产品与用户需求的精准匹配，从而通过企业内部管理体系的提升提高企业净利润。

(二)企业数字化转型的内外部压力

在数字化转型过程中，企业需要处理六种复杂关系。在严峻的内外部压力面前，企业数字化转型需要处理好与旧思维的关系、与旧战略的关系、与旧业务的关系、与旧组织的关系、与旧技术的关系、与旧模式的关系，如图1所示。

图 1企业数字化转型面临的六种复杂关系

(三)企业数字化转型的机制创新

   企业需通过机制创新来应对数字化转型中的严峻挑战。在上述六种复杂关系对企业数字化转型造成困难的情况下，企业需要从认知、竞争、变革、激励、技术管理以及商业机制等六个方面，进行全面创新与提升，如图2所示。

图 2企业数字化转型中的困难与机制创新

(四)数字企业模型

数字企业模型为企业数字化转型从战略层到结果层提供了理论依据。董小英老师及其研究团队在明年即将出版的《变数：中国数字企业模型及实践》（bat365在线平台网站出版社，2020年）一书中，根据大量文献调研和企业首席信息官的多次论证，提出了中国数字企业模型（如图3所示），在战略层形成数字化战略，资源层匹配合理的数字化技术与数字化人才和数字化技术，在能力层实现数字化生产、数字化运营、数字化营销、数字化决策、数字化创新与数字化生态。当这个全过程完成数字化之后，在资产层形成一定的数字化资产，最终在结果层输出数字化绩效。

图 3 企业数字模型

三、    数字化转型模式

(一)美的阶梯模式

1.美的数字化转型背景

针对公司内部不统一问题实现统一化管理。美的公司的主要问题为企业内部报表不集成以及成本太高等，因此企业从认知、竞争、变革、管理、运营以及商业机制等方面，以“统一规划、统一标准、统一实施”为原则进行了全方位的数字化转型，如针对数字化过程中最难的主数据问题，成立了专家委员会，建立了涵盖所有事业部的主数据系统，建立数据标准。

2.美的数字化转型九步走战略

美的数字化转型模式为阶梯模式，即在标准化统一的基础上，逐步实现九步走战略（如图4所示）。在九步走战略的推动下，美的逐步实现了透明性、实时性、确定性、精准性、响应性、智能性等。透明性即通过数字化过程控制，可得到上游厂商、工厂及销售等整个供应链的数据，可实现供应链产能透明两周，通过将将管理完全渗透到供应链中，降低了不确定性。精准性，即通过建立数字化平台实现数字化识别发现管理中的大量异常值，将数据驱动的管理优化过程做成闭环，以更精细的方式持续提升产品品质。智能性，即通过人工智能技术的应用，实现产品的自动化检测，大量提升工作效率，若发现次品可及时反馈给工人，实现“问题-原因-方法-改变-优化-问题”的闭环优化过程，提高工作效率。确定性，即通过产能和供应链数据的可视化，解决以往订单交付不确定的问题，工厂的各级管理者通过统一的数据看板，清晰客观地解决管理中的问题，做出基于事实和数据的决策。

图 4美的九步走战略

3.美的数字化转型效果

通过供应链各个过程的数字化转型，美的已实现三大效果，分别为“企业陀螺仪”“企业水晶球”和“企业观星台”。“企业陀螺仪”即通过各过程的数字化转型形成数据应用服务平台，所有生产线的数据均可汇总到数据中心，形成一定的数字资产，以数据资产驱动价值创造。“企业水晶球”即可实现内部运营的可视化，拉通内部数据，打造美的集团经营分析中心，实现“统一数据、统一平台、统一运营”的目标；“企业观星台”即可自动搜集竞争对手的信息，以及时对自身业务战略等进行调整。

(二)平安孪生模式

1.平安数字化转型背景

在企业的数字化转型过程中，一把手看法对于推动数字化转型至关重要。关于平安数字化转型的战略目标，一把手的看法有以下几个：① 云是空中的房地产；② 云科技是云天下，得云者得天下；③ 得科技者得天下；④ 试错的成本可控，错过的成本无法控制；⑤ 允许出错，但不允许错过；⑥ 企业唯创新不变，有大胆疯狂的想法；⑦ 构建以消费者为核心的商业生态

2.平安数字化转型战略

平安的数字化转型模式为数字孪生模式，实现实体与网络空间的互联互通，构建以客户为核心的数字化生态。

平安在科技领域的投入已经超过500亿元，集团内聚集了9.9万名金融科技与医疗科技业务从业人员及2.9万名研发人员，并在人工智能、区块链、云等方面均取得重大突破，人脸识别、智能读片、区块链、智能音乐、智能环保等多项科研成果获全球大奖。平安的数字化战略如图5所示，主要分为“1个定位、2个聚焦、2个发展模式、N个支柱”，如图5所示。

图 5 平安数字化转型战略布局

（1）转型战略的组织保障

平安对科技的重视为其数字化转型提供了组织保障。集团内部成立了科技部门，且将科技部门与业务部门提升到同等地位，而不再将科技部门作为成本中心。此外，在绩效与机理方面，建立基于集团整体利益的激励机制，并建立将业务和技术部门双捆绑绩效考核机制。这些机制促进了平安科技与业务的深度融合和快速发展，在生物识别、大数据风控、区块链、人工智能以及云科技等技术的方面实现技术创新与突破。

（2）技术与业务激励与考核

平安云转型的激励机制体现在综合考评机制上。平安对于技术与业务的考核不再以财务指标为唯一考核依据，而是形成综合指标，从用户体验、降低成本、促进组织业务增长等多维度指标考核体现（如图6所示）。

图 6 平安技术与业务激励与考核

（3）跨部门的互联互通与“任意门”制度

平安实现各部门数据间的互联互通以实现数据共享。从平安的一个点登录即可享受各个部门的所有信息，实现数据共享，以实现云转型的价值。

3.    平安云生态

   平安云生态通过为客户提供专业云服务，实现价值的增长。平安云可为不同行业提供安全、可靠、专业的IaaS、PaaS、SaaS全栈云服务，实现流程线上化、业务智能化，进而有效提高业务效率，如图7所示。

图 7 平安云生态架构

相比于阿里云、百度云等，平安云具有对金融业务更加熟悉，监管更加严格，数据更加安全等优势。

(三)海尔葵花模式

1.海尔数字化转型的机制创新

   海尔的数字化转型机制创新体现在创客化管理，即葵花模式。目前企业在数字化转型中所遇到的挑战你主要集中于企业家、产品价值等各个方面，针对数字化转型所遇问题，海尔采取了以下几条措施：一是复杂系统中的创客化，二是链群合约的生态系统，三是供需群价值共创，四是场景的价值创造。最终，海尔实现了4000创客群模式、物联网与COSMO（海尔推出的具有中国自主知识产权、全球首家引入用户全流程参与体验的工业互联网平台）、自驱动员工、从产品品牌到物联网品牌转型等目标。

2.海尔数字化转型举措

海尔的总体策略为基于区块链技术的创客支持体系。海尔的创客激励员工面向客户需求和场景进行创业创新，将有意愿成为企业家的员工变成企业家，海尔目前有4000多个创客团队，通过企业投入和员工对赌机制，打造组织层面的创新生态，通过开放式的创新生态建设，支持组织形态的重构和可持续发展。

（1）打造智能合约平台

海尔智能合约平台打造基于区块链技术打造而成，以实现创客化管理。小微包括市场小微、用户小微、研发小微、制造小微等，每个小微都对自己的目标负责，比如研发小微要创造最有竞争力的产品；采购小微要让采购的成本最低等。链群合约的出现解决了小微之间协同的问题，最终实现实时追溯、自动验证核算和自动兑现，如图8所示。

图 8海尔智能合约平台

（2）基于区块链的生态体系

该生态体系由自驱动的目标体系、自驱动的供应链管理体系和自驱动的增值分享体系这三大体系构成。自驱动的目标体系需要确认合约需要哪些小微负责，承诺收入和销量的共同目标；自驱动的供应链管理体系需针对增值空间，在事中看到每个节点对自身经济利益的影响；自驱动的增值分享体系指事后增值空间，会自动通过区块链的智能合约分到每个人的账户。

通过从小微的确立，到小微为增值空间努力，到最后小微的增值，实现创客化管理，创客共同享有基于区块链的生态系统，如图9所示。

图 9 海尔基于区块链技术的生态体系

(四)美的、平安、海尔三种数字化转型模式比较

三大企业数字化转型正在途中，它们的模式各不相同。

三大模式的共同点在于从战略认知到领导人的变革勇气，到组织的资源投入，有力推动转型过程和阶段性发展是相同的。在企业数字化转型的过程中，领导者的战略认知与勇气为转型的重要前提，在此前提下企业需大量资金投入，通过转型过程实现阶段性发展，最终成功完成数字化转型目标。

三大模式的不同点在于，模式的核心不同。美的数字化转型核心为以全价值链为核心，平安数字化转型核心为以客户为核心，海尔数字化转型核心为以场景为核心，如图10所示。

图 10 美的、平安、海尔数字化转型模式的不同点

四、    数字化转型的人才需求

针对数字化转型过程中相关问题的问卷调研结果显示，数字化转型中的关键要素为人才和数据；数字化转型最主要的困难和障碍为人才；据分析与挖掘、移动技术和云计算等技术在数字化转型中的应用频率最高。企业最缺乏的人才为数字化项目经理、数字化企业战略领导者和数字化落地推动者；数字化转型过程中CIO的核心职能为整合数字化技术/业务与资源、识别哪些业务流程可数字化转型等。

基于企业数字化转型的人才需求，商学院在EMBA、MBA和本科生人才培养过程中需注意以下几点：一是注重新一代信息技术的全行业渗透；二是培育领导者数字化转型意识与战略领导力；三是满足企业对管理+技术复合型人才培养的迫切需求；四是重视高科技企业对管理体系人才培养的需求；五是注重培养资产的管理与价值创造能力；六是培养具有专业素质的大数据科学家。

作者单位：bat365在线平台网站光华管理学院