路江涌

引子

我们认识世界需要“观察、思考、表达”，结合作为教师的工作，这三个词分别代表着实践、研究和教学。“观”是通过接触人、事、景等现象，培养感性直觉；“察”是通过分析现象培养归纳思维；“思”是梳理出框架，从归纳到演绎的过程；“考”是进行理论化的抽象，培养演绎思维的过程；“表”是完成认知升级，进而系统表达、形成课程和书籍；“达”是认知指导实践，从而形成理性直觉。

从多年研究、教学和与创业者互动的过程中发现，很多从事实务工作的人有特别强的直觉能力，但归纳、演绎等系统思考能力相对较弱。直觉能力在企业小的时候和环境稳定的时候可能足够帮助企业发展和个人成功，但当企业变大或者环境复杂的时候，系统思维能力缺失就成为企业和个人发展难以逾越的障碍了。因此，基于企业创业成长相关学术研究和实践观察的积累，我总结了一套企业战略要素在整个企业生命周期中共同演化的分析框架：共同演化战略（共演战略）。共演战略有几个关键点，可以用几个“魔法数字”来表示，分别是“1、2、4、6、12、48”，如图1所示。

图 1共演战略的几个“魔法数字”

一、复杂环境=不确定性×不连续性

共演战略的“1”个环境特征是复杂。构成复杂环境的是两个特性：未来发展方向的不确定性和未来发展路径的不连续性。“往哪去”和“如何去”是战略管理要回答的企业发展核心问题，而发展方向的不确定性代表着“往哪去”不确定，发展路径的不连续性代表着“如何去”不清楚。

“复杂”是一个能够用来精炼地概括现实世界的词汇，复杂包括不确定性和不连续性两个维度。如果把未来发展方向的不确定性分为“高”和“低”两种情况，把未来发展路径的不连续性也分为“高”和“低”两种情况，则可以得出图2中的恒常、无常、动荡和模糊四种状态。基于共演战略，创业者和企业家可以更系统和动态地理解企业发展的规律，应对复杂环境的不确定性和不连续性。

图 2 复杂环境下的不确定性和不连续性

二、共演战略的“2”个基本维度：人和事、内和外

“2”是指2个战略维度：其一是企业管理的对象（人和事）；其二是企业边界（内和外）。把战略要素分成“人和事”与“内和外”两个维度的重要目标是从一个简单的框架开始，帮助我们理解企业战略这个复杂的问题。复杂的事情简单做，实质上就是在不确定性中寻找确定性。科学的目标是追寻真理，所谓真理，可以理解成宇宙中的确定性规律，或者至少是限定范围内的确定性规律。

在哲学中，有“第一原理”的表述，亚里士多德说：“在每一系统的探索中，存在第一性原理，是一个最基本的命题或假设，不能被省略或删除，也不能被违反”。第一性原理的思想方式是用物理学的角度看待世界，也就是说一层层拨开事物表象、看到里面的本质，再从本质一层层往上走。找到第一性原理，就在不确定性中找到了确定性，从第一性原理出发，一层层往上走，就在不连续性中找到了连续性。

三、共演战略的“4”要素：用户、组织、产品、市场

按照人和事以及内和外两个维度，可以提取出构成企业战略的“4”个战略要素：用户、组织、产品和市场。企业内部的人是组织，企业外部的人是用户，企业内部的事是产品，企业外部的事是市场。如果把企业比作一个生命体，那么战略要素就好比构成企业战略的基因，而企业从小到大的发展就是一个战略要素的共同演化过程。这个过程通常分为4个阶段：创业阶段、成长阶段、扩张阶段、转型阶段，企业的演化也可以看成4个战略要素演化的过程，企业战略包括用户战略、组织战略、产品战略和市场战略4条战略路径。

四、“6”个基本战略问题：Why、Who、What、Where、When、How

从战略要素、战略阶段和战略路径三个方面分析企业战略，目的是回答和企业生存、发展密切相关的6个战略问题：why、who、what、where、when和how。共演战略四要素中的用户要素讨论企业存在的原因(why)，组织要素讨论企业由谁组成(who)，产品要素讨论企业提供什么服务(what)，市场要素讨论企业的经营环境(where)，共演战略四阶段讨论企业生命周期(when)，共演战略四路径讨论企业发展方式(how)。

五、共演战略的“12”个战略要点

共演战略的“12”个战略要点是由用户、组织、产品和市场四个要素扩展而来，如图3所示。

图 3 共演战略的十二要点

用户是企业存在之因。在以不确定性和不连续性为特点的宏观环境下，企业的战略目标是什么？马云的回答是“活得久”，任正非的回答是“活下去”。企业活下去的理由和价值是什么？管理学大师德鲁克给出的答案是“企业的唯一目标就是创造顾客”。因此，用户是企业生存的第一因，也是共演战略的第一个要素。从共演战略的角度理解用户，需要关注的三个要点是：用户特征、用户需求和用户选择。

组织是企业能力之源。企业要达到“活下去”的目标，完成为用户创造价值的使命，就必须用适当的方式把适当的人组织起来才能做适当的事。组织是共演战略的第二要素，是完成企业创造用户价值目标（第一要素）的人员和组织保障。从共演战略的角度理解组织，主要关注三个要点：第一，领导者；第二，团队员工；第三，组织管理。领导者、团队员工、组织管理可以理解为组织的头、肢体和神经系统。

产品是企业价值之基。如果说创造用户价值是企业存在的目标，适当的人员和组织形式是企业存在的形式，那么产品或服务就是企业实现创造用户价值目标和获取所创造的部分价值的手段和载体。从共演战略的角度理解产品，主要关注三个要点：第一，产品开发；第二，营销推广；第三，商业模式。从创新的角度来看，产品开发侧重技术创新，营销推广侧重营销创新，商业模式侧重模式创新。三个要点分别围绕产品讨论“卖什么”、“卖多少”和“怎么卖”。

市场是企业未来之路。张瑞敏有一个著名的“三只眼”理论，企业必须长三只眼睛，第一只眼睛盯住内部管理，第二只眼睛盯住市场变化，第三只眼睛盯住国家宏观调控政策。正是紧盯市场变化和宏观调控政策的两只眼睛为海尔带来了各发展阶段所需要的资金、资源、技术和市场。市场环境与用户、组织和产品三个要素一起，构成了共演战略的四大要素。从共演战略的角度理解市场要素，我们主要关注三个要点：第一，技术趋势；第二，资本资源；第三，市场竞合。如果把市场比作战场，把企业比作军队，那么技术趋势就是枪炮，资本资源就是钱粮，市场竞合就是与对手的搏杀、与兄弟部队的合作。

六、共演战略的“48”个战略演化

共演战略作为一个企业战略的系统框架，有一套“算法”。从4个要素到12个要点的细化，可以帮助我们更细致地理解构成企业的战略基因，而战略要点在4个战略阶段间的变化构成了48个战略演化。 从企业生命周期的角度看，企业的发展分为创业、成长、扩张、转型四个阶段，每个阶段中，四个要素都是在变化的，用户、市场、产品、组织都是不同的。创业阶段、成长阶段、扩张阶段、转型/衰退阶段分别称作从0到1、从1到N、从N到N+和从N+到Z。从0到1意味着企业的从无到有，从1到N意味着初期业务的用户从少到多，从N到N+意味着围绕核心业务的多元化，而从N+到Z意味着企业转换或拓展新的跑道，再次起飞，如图4所示。在每个发展阶段，各要素的重要程度有所不同，推动企业发展的主要动力也有所不同，这些差异可以比喻为各阶段的战略运算规则不同。

图 4 要素和企业价值创新曲线

以腾讯为例，它的企业价值曲线如图5所示。

图 5 腾讯的企业价值曲线

创业阶段也称作精益创业阶段，突出一个“精”字，说的是，在创业阶段这个从0到1的过程中，创业者的主要任务是精研用户需求，注重对需求的精准把握，把全部力量聚焦到需求这个点上。好比一阳指，聚全部的力道于食指，出指可缓可快，缓时潇洒飘逸，快时疾如闪电，但着指之处，分毫不差。如果用一个运算符号表示创业阶段的核心算法，那应该是“减法”。在精益创业阶段，创业者的时间和空间都有限，在产品需求周期趋零的时代，必须拿极致的精神去挖需求，把与用户核心需求不相干的功能都减掉，在某一点上达到单点极致。

成长阶段也称作专益成长阶段，突出一个“专”字，说的是，在成长阶段这个从1到N的过程中，创业者的主要任务是做好产品，利用单点极致的产品在市场上单点突破，实现快速增长。能够实现快速増长的创业者往往是抓住了一个有“深度”的市场。专益成长阶段的创业者好似使着一杆霸王枪，枪扎一条线，借助霸王枪，把一阳指的威力放大。如果用一个运算符号表示专益成长阶段的核心算法，那应该是“乘法”。在专益成长阶段，创业者和企业家的关注点应该是如何用单点极致的产品服务于数量快速増长的用户量，以单一用户价值乘以用户量。

扩张阶段也称作增益扩张阶段，突出一个“増”字，说的是，在扩张阶段这个从N到N+的过程中，企业的主要任务是围绕企业在精益创业和专益成长阶段打造的核心产品和积累起来的核心竞争力进行扩张，为用户增加新的价值，从“宽度”的角度做强企业。这个阶段的创业者好比使着一条峨眉棍，枪扎一条线，棍扫一大片。如果用一个运算符号表示增益扩张阶段的核心算法，那应该是“加法”。在增益扩张阶段，创业者和企业家的关注点应该是基于累积的用户数量和产品核心功能，如何增加为用户创造的价值。这些用户价值之间的“叠加”，将极大地帮助提升企业价值。

转型阶段也称作升益转型阶段，突出一个“升”字，说的是，在转型阶段这个从N+到Z的过程中，企业的主要任务是抓住未来的发展趋势，保证企业在波涛汹涌的大海中不至于航行在通往死亡的航线上。这个阶段的企业应该在前期注重市场的精度、深度、宽度的基础上，更加重视市场的维度。好比武功高手习得《易筋经》，打通了任督二脉。升益转型阶段的核心算法应该是“除法”。也就是说，企业家要想完成转型，必须下决心对原有产品、组织、市场乃至用户进行创新甚至是自我颠覆。转型阶段，企业做的事情是“复元”，即恢复元气再出发。

七、共演战略的四条演化路径

共演战略四要素随企业发展不断变化：用户数量反映企业服务多少用户，组织能量反映企业的组织效率、产品质量反映企业产品的竞争力、市场容量反映企业所处市场的潜力。如图4所示，在实际情况中，各战略要素往往不是简单的线性变化，而是指数型变化，用户、组织、产品和市场四个要素在创业阶段、成长阶段、扩张阶段和衰退/转型阶段，分别经历缓慢增长、快速增长、增速趋平和快速衰落的几种情况。其中，成长阶段的快速增长和衰退阶段的衰落往往不是线性变化，而是指数变化。

回顾从创业阶段到转型阶段，企业在经历的四个发展阶段中，用户要素不断发生演化。用户的要点从创业期的天使用户、爽痛点需求和现有竞品，变为成长期的大众用户、普遍需求和跨越需求鸿沟，扩张期的累积用户、多元需求和满足互补需求，以及转型期的重识用户、潜在需求和需求升/降级。整个演化过程中既有增强回路在起作用，也有调节回路在起作用。我们简要地把从一个阶段到下一个阶段的系统反馈回路称为增强回路，从下一个阶段到前一个阶段的系统反馈回路称为调节回路，如图6所示。

图 6 用户战略演化路径

从创业阶段到转型阶段，组织要素也不断发生演化。组织要素的要点从创业期的创始人、创业合伙人和扁平组织，变为成长期的创始人成长和团队专业化、层级组织，扩张期的创始人成熟、团队职业化和事业部组织，以及转型期的重拾创始人精神、团队创客化和耗散结构。整个演化过程中既有增强回路在起作用，也有调节回路在起作用，如图7所示。

图 7 组织战略演化路径

从创业阶段到转型阶段，产品要素的要点从创业期的MVP开发、口碑营销、单点突破，变为成长期的爆款产品、广告营销和规模经济，成就的关联产品、关联营销、范围经济，以及转型期的品类创新、品类营销和生态模式，如图8所示。

图 8 产品战略演化路径

从创业阶段到转型阶段，市场要素也不断发生演化。市场要素的要点从创业期的创新性技术、初始资本和混沌市场变为成长期的成长性技术、精益融资和蓝海市场，扩张期的主导设计、资本运营、红海市场，以及转型期的范式变革、公司创投和蓝冰市场，如图9所示。

图 9 市场战略演化路径

企业面临的是一个复杂的营商环境，充满不确定性和不连续性，企业的发展也是一个系统性和动态性的演化过程。企业家只有理解企业战略要素之间共同演化的逻辑，才能在物竞天择中，如图10所代表的持续创造和创新价值的企业那样，挺起脊柱，成就卓越。

图 10 企业生命周期和共演战略框架