马力

 2003年至今，京东方在TFT-LCD国际市场上的占有率和生产能力，从当年的微不足道，增长到如今的世界第一。从衡量企业创新最重要的指标之一“美国专利授予数”来看：2017年，京东方进入美国专利授予数第21名，排在思科、西门子等国际巨头前面，且增长趋势是所有上榜企业中最快的。目前，京东方已经全面掌握最先进的柔性屏OLED生产工艺。同时，车载系统、电子标签、无创血液检测、无创血糖检测等产品，都属行业内首创。

根据哈佛商学院教授Teresa Amabile提出的三类因素分析框架，组织创新需要三类因素，分别是创新的动机、资源以及恰当的工作方法。具体地说，组织动机包括该组织对创新的使命为组织成员所接受、对现状的不满足、组织成员对创新的自豪感；资源包括时间、财力、信息、拥有掌握创新技术及市场的人员、生产制造体系以及对人员的培训；管理实践包括允许员工在工作中自由探索、清晰的战略目标、团队合作氛围、参与式管理、开放沟通、提供对创新的奖励等。

通过将京东方与其同行企业进行对比，同时也与其它行业内的中国企业进行对比，我们发现，京东方的创新完整地体现了Amabile所提出的三类因素。此外，我们还发现有一些京东方的成功因素并不能在Amabile现有的框架中得以体现，我们将其总结为“环境”类因素。因此，我们更新、改进了Amabile提出的框架，并分析了环境类因素如何促进京东方成功地实现转型创新。

一、做高科技工业的强烈动机（Motivation）

（一）“我们生而干高技术工业”的信念

京东方创立之初缺乏资金。到1997年，京东方实现了B股上市，暂时拥有了发展所需的资金，但是尚未落实足以支撑万人大厂发展的主营业务。做投资和进军地产行业的想法都被董事长王东升坚决反对。他的理由本质上就来自“我们生而干高技术工业”的信念。

京东方对高技术工业的坚守，体现在其发展的各个阶段。

这种强大的对技术和产品创新的坚守，在企业亏损的时候，尤其困难。这中间，核心领导者王东升的坚守显然起到了引领的作用，他以个人对创新的坚守和执着带动了整个企业对创新的坚守。这种企业使命对企业发展的影响是全方位的，因为使命一旦被企业内所有成员接受，就会落实为各项具体的政策。

（二）参与兴办合资企业的国际视野进一步强化了对高科技工业的执着。

京东方曾多次参与兴办合资企业，比如1995年与日本端子株式会社合资的北京日端、1996年与日伸工业株式会社合资成立的北京日伸电子精密部件有限公司等。但是这些合资公司其实都是日方合作伙伴的加工厂，产品的核心部件都来自日本，中方派去日本研修的人员都不能接触到核心技术和工艺。

与外国企业进行合资的过程，一方面，让京东方的核心高管层以及核心技术骨干都感到：如果自己没有掌握核心技术，那么永远无法取得行业领先地位，企业发展永远没有前途；另一方面，这样的国际化经历令京东方在发展中始终放眼全球，着眼于国际最高的技术水准、国际客户最苛刻的技术要求。

二、掌握企业创新的核心资源

（一）高效使用内部已有资源，高效获取外部新增资源，取得产品和技术创新所需的最基本条件。

京东方在上市后解决了资金问题，通过了4年（1994-1998）的行业研究来确定主营业务，即发展液晶平板显示。这一选择并非空中楼阁，而是京东方恰当地运用了此前所积累的几方面知识、经验的结果。

首先，京东方此前与松下合资生产电视机的显像管CRT，能够让京东方了解进入这一行业的门路在哪里。

第二，京东方的前身主营业务中包括与半导体相关的内容。因此，京东方对半导体行业有一定的了解。

第三，京东方的前身也曾经成功研发了液晶显示器。

然而，这些已有的知识、资源尚不足以完成LCD的生产。如何跨越技术门槛，几经波折，最终京东方在2003年初收购了韩国现代旗下的Hydis，获得了三条低世代的产线、销售渠道和专利使用权，令京东方获取了进入液晶显示领域的最低条件。

通过充分运用公司已有的技术力量与并购来获得进入LCD行业的初始技术能力，反映了京东方强大的获取资源与利用资源的能力。任何一家公司，其资源总是有限的。创新过程中如何效率最高地利用已有资源，选择最优的方法获取新资源，是组织创新的重要内容。

（二）弘扬以“立世三心”为代表的企业文化内容，充分发扬京东方创新的精神资源。

创新是冒险的事业，需要组织内部坚定的信心，也需要组织内部有强大的精神资源。前面一点介绍了核心的技术资源，属于“硬件”；从资源的角度看，京东方还有一项特别宝贵的“软件”资源，即企业文化。

在京东方的企业文化内容中，有个口号叫作“立世三心”： “感恩之心、敬畏之心、超越之心”。 成为京东方企业文化最核心的精神内涵，而且为京东方的转型、创新提供了精神动力和实实在在的行动上的支持。

三、恰当的工作方法促进创新（Management practices）

（一）公司治理：市场化运作，在激烈的竞争中成长

京东方在1993年4月实现转制成为股份有限公司。自从创办开始，京东方就彻底投身市场竞争，紧紧把握市场脉搏，按照股份制企业来管理。

从公司的高层治理角度，京东方也是彻底的市场化企业。在公司日常运行中，财务透明，并接受股东和公众的监督。国家作为第一大股东的混合所有制的股份制企业并没有把希望寄托于政府的政策，在政策保护下生存，而是紧密地依靠市场来创新，在市场的磨练中打造坚强的技术和工艺能力。

（二）一以贯之的管理哲学指导下，提高重大战略决策的准确性。

京东方在科技和产品创新，背后是其在管理上的创新。一个企业要想持续地正确决策，就需要有自己的管理哲学，一以贯之地遵循恰当的思维方式来进行决策。京东方是一个有自己独特“方法论”的公司。其战略规划、技术规划、战略执行、研发计划、反馈总结及改进等方面的工作，都有一系列完整的流程、会议、成果等。

董事长王东升的总结是，“我们有两句话，一是在空间上，我们要站在月球看地球；二是在时间上，我们要看上下两个一百年。”京东方在企业经营的很多方面都有坚定的思路。比如，京东方坚持与上下游客户共同成长：在下游倾听客户的需要，并与客户共同进行新产品开发；与上游的设备和材料供应商建立长期合作关系。京东方对资本市场也有独特的理解，包括对如何运用好注重短期回报的资本市场与注重长期影响的政策性金融手段等。

针对半导体行业的迅速变化，王东升还总结了一条“对勾曲线”，业内也称之为“王氏定律”。其核心内容是：若保持价格不变，显示产品性能每36个月须提升一倍以上，并且这一周期正被缩短。

这些对于市场、资本以及行业、技术等的扎实理解，令京东方在若干重大战略决策时能够全面分析各方面因素，做出比较适合市场发展趋势的决策，取得了创新的成功。

（三）坚定地执行战略：快速新建产线，对新技术完成消化、吸收、再创新。

在2003年进行并购以后开始建设第一条产线，京东方掌握了建设产线的最初的能力。但是，技术的吸收能力将决定了并购以后能否成功消化技术，并扩展为企业的内生能力。学术研究也发现，企业战略的执行，往往比战略制定更重要。企业战略执行过程中必须坚定，不能因为遇到一些临时的挫折就惊慌失措、盲目转向。在2008年前后的快速扩展，公司遇到了非常大的压力，京东方作为一家上市公司遭遇了媒体很多负面评论但是京东方坚定地执行了大的战略方向。如今，那些在“逆势扩张”条件下建设的产线，成为京东方丰厚的利润来源，也成为行业内重要的生产基地。

当然，这一过程中，不排除有一些具体细节方面的修改。有一些共同点是他们一直坚定执行没有改变的。第一，他们坚持把高技术工业作为主业，而且一定要自己掌握技术。第二，必须依靠自己的力量从市场竞争中寻求企业的未来。这种近乎于信条的战略一直贯穿在京东方的发展过程中，并且坚定地执行下来。

（四）国际化、市场化的人力资源管理

一家高科技的制造企业，最珍贵的资产就是人才。京东方经过25年的发展，形成了一系列人力资源管理政策，确保了公司的创新。

第一，近年来，京东方是同行中增长最快的，投资额、新建产线数量、生产能力以及技术能力等，京东方都在快速扩展。这种扩张给业务骨干带来了无穷的事业激励，因为在这里可以很快地接触到前所未有的挑战与机遇，个人成长速度快。

第二，在公司日常管理中，以公司“产品企划会”等为代表的一系列群策群力日常决策机制，倾听市场、用户、专家和员工的宝贵意见。这种经过多次反复论证、公司内部很多人群策群力地达成统一的共识，对于公司后续执行决策非常重要。

第三，京东方因地制宜地融合了国际团队。京东方的显示业务融合了数百名来自Hydis的韩籍工程师。京东方给这些韩籍工程师安排了周到的后勤服务，帮助他们的子女联系国际学校，而且公司负担中小学的学费，使得韩籍工程师团队在公司内非常稳定。如今，京东方已经建立起市场化、专业化、国际化的团队。

四、京东方所在的经营环境为转型创新提供了条件与保障

组织创新需要动机、资源与恰当的管理实践，京东方都做到了。然而，现有理论尚不能解释的现象是：同处一个行业的很多其它公司，基本上也都拥有这些条件，甚至比京东方更具优势，却发展缓慢。我们的研究发现，京东方所处的经营环境，给制造业的高端企业提供了优异的转型创新的条件，而且京东方充分地运用了这些条件，促成了公司的成功。

（一）京东方的核心业务选择匹配了产品与技术飞速发展的好时代

同样的一个创新举动，可能在一个时间段获得巨大成功，但是过早则无法赢得市场的认可或者上下游的支持，过晚则无法取得发展的空间。京东方进入TFT-LCD的时机，恰逢该行业快速发展阶段。巨大的新增市场需求、快速发展的上下游伙伴，为京东方在这一领域的快速进步提供了良好的外部环境。

经济发展和行业升级带来的机会对所有企业都是平等的，但是要做出战略性的决断就需要企业的知识和智慧了，天时带来的行业洗牌并不是理所当然的，也需要企业进行战略性的眼光。

（二）选择期望发展高科技制造业的城市，基于市场化机制与地方政府“合作共赢”。

京东方的案例典型地说明，企业-政府之间可以达成双赢：政府提供土地、配套支持、资金；企业提供技术、生产能力、市场能力；最后可以成功达成对双方都获益的结果：政府收获了地方经济的发展、就业、税收以及投资回报，而企业收获了快速的扩展、技术和生产能力的提高以及市场地位。

京东方跟地方政府之间合作是完全基于市场化的：京东方上市公司通过定向增发获取地方政府的投资平台（或者其指定的投资公司）所承诺的资金，这笔资金用于当地产线建设；地方政府为京东方建设产线提供基础设施方面的便利；而京东方提供资金、建设经验、生产所需技术、人员等。承诺的锁定期满以后，地方政府可以在二级市场上卖掉京东方的股票，也可以选择继续持有。实际上，多数地方政府都保留了一部分京东方的股票，不过其卖掉的部分已经由于京东方股票升值而获益。一旦产线建成，京东方集团的行业地位就会大幅度上升，并伴随着技术、产品的更新等；而地方政府从中获得巨大的经济增长，也可以在撤出投资时得到巨额的投资回报。这样的合作令地方政府与京东方实现“双赢”，是本质的、可持续的、干净的政商关系。

这种模式虽然诱人，却不一定能够打动所有京东方所期望建厂的城市。因为即使希望获得地方政府的支持，京东方依靠的仍旧是自身的实力。换言之，地方政府的支持不是无条件的，也不是偏爱国有企业或者中国本土企业。京东方仍旧需要在众多同行中证明自己，才可能获得支持和资源。实际上，京东方在选择新建产线地址的时候，一般的标准包括距离主要客户比较近、附近有多家工科大学、水电供应比较充足，以及当地政府官员期望发展高科技制造业。

（三）企业创新符合国家政策导向，便于获得国家支持。

京东方在管理与行业选择上都“敢为人先”，创造了不少新鲜的管理经验，而恰恰是因为京东方在这方面的领先动作，令京东方容易获得国家的支持。以下几件关键事件，都充分表明京东方的行动与国家政策的导向高度一致：

第一，1992年京东方的改制与1993年的职工持股，恰逢企业改革进入攻坚阶段。

第二，1997年6月，京东方实现了B股上市。而在1997年9月召开的党的十五大提出，公有制实现形式可以而且应当多样化，一切反映社会化生产规律的经营方式和组织形式都可以大胆利用。十五大报告还同时对股份制这一现代企业的资本组织形式，给予了明确肯定。

第三，2001年-2003，京东方完成了对Hydis的并购。而同一阶段，中国政府正在推动企业“走出去”。于是，在进行跨国并购的过程中，京东方获得审批、汇出外汇等事项中，都会得到更好的便利。

第四，京东方并购Hydis以期获得进行LCD生产所必需的技术基础，也服务于国家发展高科技、基本元器件的产业政策。

第五，2006-2010年，液晶面板的进口，成为了跟石油、半导体芯片、铁矿石等类似的中国进口花费最多的商品之一。由于液晶面板的进口量巨大，而且这一行业可以带动上下游很多行业发展，因此，在《我国新型显示器件产业十二五发展展望》中，明确提出支持液晶面板的发展。

为此，京东方可以在进行产线扩展时得到国家开发银行的贷款，并且期限长。因为有开发银行的贷款支持，京东方还可以进行定向增发，募集到建设新产线所必需的资金。否则，仅仅靠商业银行贷款或者资本市场，京东方的融资力度是不可能支持其在亏损逆势下的扩张的。

五、理论贡献：环境对原有三类要素的作用

京东方过去这25年来的发展、特别是进入显示技术这一主营业务以来的创新，体现了其所处的独特的时间、空间环境，对组织创新所需资源、动机及管理实践的促进作用。

（一）经济技术环境对创新的促进作用

经济结构变化带来的长产业格局调整，都会实实在在地影响到企业的运行。京东方将创新的动机转化为实际创新成果时，把握好外部经济变化和产业调整的宏观脉络，是非常重要的因素。

（二）营商环境对创新的促进作用

商业环境包括多种看似微不足道但其实非常重要的因素。例如，世界银行的报告将税收政策和电力供应等因素列举为商业环境中重要的因素。中国幅员辽阔，各地的商业环境大相径庭。对于京东方来讲，要在不同的省市开设工厂进行经营，如何配置、分配资源是非常重要的战略决策。在这个过程中，充分理解不同地区的商业环境，理解利益相关者和商业伙伴的真实需求，才能够有效地达成双赢和互惠，而这也是最终使用有限的资源达到创新成果最大化的必要条件。

（三）制度环境对创新的促进作用

京东方的措施因为符合国家所引导的企业实践，因此对企业内部的管理形成正循环，企业内部敢于继续改革和创新。在京东方的很多战略性变化中，例如上市、海外收购等，这些看似完全出于企业自身实现创新的管理措施和战略手段，其实也和外部环境具有密切的互相作用的关系。一方面，通过利用和参考外部制度环境的优惠政策，使得自己的战略更好地形成效应；另一方面，还可以主动去影响和改变外部制度环境，从而使其帮助自己管理措施的落地。

六、实践思考：京东方的未来创新机遇与挑战

（一）创新因素的存续与变化

京东方的这些创新因素，短期内都不会有大的变化。特别重要的是，京东方已经磨练出了一系列优秀的工作方法，使创新具有了组织能力的保障。但是，不可否认，其中某些因素，可能随着时间的推移逐步淡化。比如，动机方面，如何持续地向新员工、年轻一代有效地传达企业文化？京东方的下一代员工是否还能坚持创新的动力？环境方面，如果未来显示技术的市场不再持续地快速增长，对员工的激励、对队伍的锻炼如何持续有效？面对近期“逆全球化”的思潮，高度国际化的京东方如何应对？

（二）渐进式创新与颠覆式创新

京东方在显示技术领域的创新更多地属于“渐进式创新”，而且属于高科技含量、大投资、长回报的“硬”高科技。但近期京东方大力推进的智慧系统（SBG）、移动健康（HBG）等其它业务是直接面对消费者的业务，很可能属于“颠覆式创新”，有高科技的成分但更看重商业模式创新，投资不一定多，回报期可能快也可能慢。京东方的“核心能力”很可能在颠覆式创新中成为“核心刚性”，难以适应变化更加剧烈的消费品市场。