刘学：给医院院长们的“好日子”泼泼冷水

“如果医院想在15到20年后的市场竞争中胜出，一方面需要在成本结构方面做出重大创新，另一方面要在客户核心价值的满足方面做重大突破，只有在这两个方面同时努力，才可能在未来的市场竞争中，处在金字塔的顶端。”

对于“形势”一片大好的医疗界来说，bat365在线平台网站副院长刘学的预测可能会让人感到忧虑。

在刘学看来，“现在的医院单纯靠扩大规模，同质化竞争让医院发展很迅猛，大多数医院院长日子过的很舒坦，然而，悲观来说，可能七到八年，他们就不会那么舒坦了；再过十五到十六年，他们其中的很多人还会觉得痛苦起来。”

为什么会这么说？刘学解释道：“回顾一下中国彩电及冰箱业，从1982年到1992年，市场需求高速增长，远远大于供给，那时每个企业都顺势发展地非常好。”但1992年后，彩电冰箱业市场需求增长速度放缓，行业竞争过于激烈。刘学称，那些没有清晰战略定位的企业最先被淘汰出局，

现在，医疗产业也处于这样“顺风顺水”的时期，刘学表示，医疗需求同样在高速增长阶段，而供给能力不足，特别是被消费者所信赖的高质量医疗服务供给不足，使大部分医院并不会担心生存问题。

然而，在不久的将来，医疗市场的同质化竞争态势就将十分激烈，医院必须通过良好的战略定位和模式创新才能胜出。而对国内医院来说，“高均值与低方差”应是最需要追求的目标。

压力从何而来？

在刘学看来，医疗机构的固定成本极其高，即使政府给予了很多承诺，当国家经济增长速度放缓时，政府在医疗方面的投资同样也会放缓。

这时，很多医院或许会在扩大规模过程中，吸收一些实力比较强大的民营资本，通过新的产权制度来提升医疗“供给”能力。然而，这也将给医院带来很多管理方面的挑战。

首先，医院会有来自财务方面的压力。刘学称，“民营资本的参与带来了巨额的投资，而高固定成本意味着，生产能力限制的代价非常高。”

目前，医院之间存在同质化竞争，医院之间在医疗服务质量等各方面并未出现显著差异。但在未来竞争极其激烈的形势下，在整个医疗市场，二级医院会最先陷入困境。刘学称，二级医院需要在专科建设上打造自己的核心特色及战略定位，如果不能找到自己的核心特色，没有有效的客户定位，生存就会越来越难。

与此同时，规模非常庞大的三甲医院特色并不鲜明，彼此之间同质化的竞争也将为其带来现金流危机：固定成本方面的分摊及其他方面的成本分摊，会促使医生的价格越来越高，因为医生在医院是固定成本；而医疗器械，药品等方面的价格也会越来越高。

刘学表示，当支付能力的增长速度赶不上费用增长速度时，医院之间的激烈竞争会让医院院长们的压力剧增。

向企业取经

“如果医院想在15到20年后的市场竞争中胜出，一方面需要在成本结构方面做出重大创新，另一方面要在客户核心价值的满足方面做重大突破，只有在这两个方面同时努力，才可能在未来的市场竞争中，处在金字塔的顶端。”刘学在总结企业战略与医院战略相通之处时，细心地从办公桌的抽屉里拿出了一支铅笔，为记者画出了“如家”酒店的发展路径。

“如家是非常好的例子：定位什么样的客户？这类客户最核心的需求是什么？支撑他们需求的最核心成本结构是什么？”刘学称，未来医疗市场，医院组织管理、运行体系、资源配置方式越没有特色，在同质化的市场竞争中就会越困难。

“2000年以前中国的酒店市场，都是按照政府旅游的评级标准来做，同一个星级的酒店基本配置是一样的。”刘学表示，国家旅游局的酒店评级机构就相当于现在卫生部发挥的作用。

但是，现在看来，那些真正赚钱的酒店却是非常有特色的酒店。在经济型酒店中，如家酒店就创造了一个核心商业模式，并迅速复制，变得越来越强。

刘学解释说，如家之所以能进行商业模式创新，是因为它梳理了自己的定位：客户到底是谁，这些客户最核心，最关键的需要是什么？其实，住廉价酒店的人，最核心最基本的需求就是用低价格睡好觉。

“用低价格睡好觉需要什么？需要宽大舒适的床，非常卫生，非常安静，除此之外，对于酒店来说，都是奢侈品。”刘学表示，如家的商业模式创新其实就是抓住了客户最核心的需求，舍弃了该舍弃的，比如说大堂很小，节余的空间用来做客房；没有餐厅，取消餐厅场所节余了空间，用来做客房；没有会议室，没有休闲娱乐场所，所有节余下来的空间，用来做成客房，它所有的资源得到了最有效的利用，这也为它节约了大量成本。

“国内的医疗机构，所有三甲医院全都一样，科室设计、人员结构、技术条件等，基本上没有太大的区别，现在还好，等再过十年，医院之间的竞争绝对不会像现在这样。”刘学认为，目前的医院的战略管理是高度分散的，但分散性的行业中蕴藏着重要的商业机会，关键是能不能在商业模式创新方面做到与众不同，成为这个行业真正的赢家。

对话刘学

“高均值、低方差”应是医院战略根基

中国健康界：您是战略管理专家，医院战略与企业战略的设计有何不同？

刘学：最根本的不同在于目标不同。企业的战略目标是非常明确的，首先是盈利，其次是组织的持续成长。这两个指标都是可度量的指标。

但是，医院作为一个非营利机构，在制定战略方针时，不敢说或者不好把利润作为最核心的目标，因为医院还承担着一定的伦理责任，或者说社会责任。

事实上，医院实现利润目标有两个基本途径。一种途径称之为企业的正向创新，就是怎么让医院有效控制成本，利用先进的技术改进医疗质量，提高资源的利用效率；另一种途径，则是利用知识和信息的不对称，利用医生替患者做采购决策的权力来诱使消费者消费，这样不仅能够给医生带来个人利益，同样也给医院带来利润，但这却是损坏消费者合法利益的反向路径，对此，虽然消费者没有能力做出准确识别，但实际上违背了道德与社会责任。

中国健康界：那么，对于国内医院来说，好的战略定位应该包含哪些内容？

刘学：医院属于服务业，服务业品牌建设的基础就是高质量的医疗服务，通常包含两个方面：高均值与低方差。高均值是什么？比如说协和医院，在疾病治愈率等方面，要明显高于其他医院，同种疾病的死亡率又低于其他的医院。所以在均值水平上要比别人好。

低方差是什么意思？作为一个高水平的医院，到医院里面挂号，不同的医生给出的诊断与治疗服务应该没有很大差别。不能说找到这个医生就享受到好的服务，换到另外一个医生就是天壤之别。

高均值、低方差，这不仅是医院战略的根基，更是好医院品牌的基础。要塑造好的医院品牌，首先要能够掌握核心技术，再就是要有完善的医院服务流程。所以，如果一个医院在整个医疗市场需求处在高速增长的阶段，能够把医院自身的技术实力与服务规范能力进一步完善起来，形成独特的品牌，应对未来医疗市场的激烈竞争，就会有胜算的把握。

医院管理者培训仍然必要

中国健康界：您如何看待院长职业化？

刘学：中国的医院院长从专业医生中产生，这是有文化基础的，恐怕未来相当长一段时间里改不了。所以，对这些医学专业出身的医院院长，怎样培训他们的管理技能、领导技能和变革意识，也是相当长一段时间里要做的事情。

中国健康界：bat365在线平台网站对医院院长提供哪些方面的管理培训，能对他们起到怎样的作用？

刘学：我们的训练有两个层面，一个是战略层面的，包括领导力等内容；另一个层面是医院运营管理方面的，比如说医疗质量管理、供应链管理、IT技术管理等内容。

总之，管理培训是多方面的，还包括对卫生政策、未来走向的预测和解读，以及对未来医疗环境、市场竞争发展变化趋势的分析和判断。最重要的是能够改变他们的观念和意识，让他们能够预见到的未来变化，早做准备，最终适应未来。

（文章来源：中国健康界）