北大光华翟昕：创造价值的那条链

理解价值：得到与付出之间的差值

在讨论创造价值的链条之前，首先需要理解什么是“价值”。《资本论》中对价值进行了如下的定义：“一种事物能够满足另外一个事物的某种需要的属性，称之为价值”。在商业领域里，企业将产品和服务卖给市场和客户，从而挣到钱；产品和服务必须能给市场和客户创造价值，并且得到了对方的认可，企业才能获得收入。

与价值容易混淆的另一个概念是价格，二者是一回事吗？显然不是。举例而言，我支持坐公交车，不仅环保，而且便宜。坐公交车时我喜欢排队，而且考虑到尊老爱幼，我通常排在队列的最后，等大家上去之后再上去。可是在现实当中我偶尔会受到打击。例如某一次当我依然排在队列最后等待按顺序上车时，司机突然冲我大声说：“最后那位，你到底上不上呢？”我感到有一点受到羞辱，便立刻做了一个决定：我要买车！后来我买了一辆小车代步。在这个例子里面，车这个产品的价值对于我如何体现？当然，我得到了代步工具，出行更加方便。更重要的是，不会再经历类似的心理体验。当然，我也付出了金钱的代价，得到和付出之间的差值，就是这个产品对我的价值体现。

价值是如何被创造出来的呢？它是依附于产品或者是服务来体现的。每一件产品都会涉及到很多人，很多组织，甚至很多国家，这些人、这些公司、这些国家串起来一条我们看得见或者看不见的供应链，最终才能把产品交付到顾客的手里。没有任何一家企业可以独立于供应链单独存在，或多或少会有自己的上下游。

理解供应链：跟谁混、怎么混

如何建立一条完美运转、协作运营的供应链呢？首先和大家分享一个中国制造业的故事。中国被誉为“世界工厂”，许多国外品牌在中国选择供货商。与此同时，这些国外企业会面临这样一个问题：是沿用原来的供应链还是新建一条本土化的供应链？从成本的角度考虑显然应该选择后者。在中国，供应商的选择不是一个简单的问题。中国企业的所有制结构比较复杂，有央企、国企、民企、合资、外企等。对于国外的企业而言，国营企业的优势在于政府关系，可以协助获得土地等稀缺资源，但是国营企业体制陈旧，难以对话；如果和外企或合资企业，工作流程接近，沟通交流成本较低，做事有可能事半功倍；但是也有人认为应该跟民营企业合作，规模比较小、灵活度比较高，容易掌控……以上例子说明，在建立创造价值的链条时，首要解决的问题是选择谁作为合作伙伴，即“跟谁混”。

再来举一个矿泉水的例子。假设你是一家小型超市零售商，要考虑矿泉水的进货量，使之给你带来的利润最大化，你可能会根据以往的销量以及超市附近的一些其他情况估算一个需求量（例如100箱）。但实际上，超市也可以选择进200箱甚至500箱矿泉水，占满货柜最醒目的地方，再做一些广告和促销，使得矿泉水的销量大幅提升。为什么在现实生活中很少有超市会这么做呢？因为市场的终端风险需要由零售商来承担，所以零售商没有那么大的意愿来承担这个风险。如果换一种操作方式，品牌商和零售商能够分担风险（例如品牌商向零售商承诺卖不出去的矿泉水可以全部或部分以原价回收），意味着两者合作把该品牌矿泉水的市场做大，然后再讨论利润分配的问题，最后结果可能是两者都能得到更多。这个例子想告诉大家，一旦确定了“跟谁混”，接下来要考虑的问题就是“怎么混”。

核心优势：为什么人家愿意跟你混

除了“跟谁混”和“怎么混”，还有一个很重要的问题是“为什么人家愿意跟你混”？任何一家企业都必须得有自己的核心优势。在供应链上流动的，除了物质（包括产品、原材料、半成品）还有信息、资金和服务。假如现金流特别丰富，但除此之外一无所有，如何参与到供应链中？回到沃尔玛和宝洁的案例中，供应商一天天不停地供货，但零售商非要两三个月才结账，这时有一个“土豪”，可以把钱提供给供应商，保证其资金健康周转，再从沃尔玛处收钱，从中赚取一定比例的手续费，那么你愿不愿带这个“土豪”玩呢？这个“土豪”就是工商银行，这种行为就称作供应链金融或者供应链融资。即便没有丰厚的资金，但是你有敏锐的市场洞察力，更会处理和分析数据，通过以数据为基础的分析和挖掘给出各种优化决策及合理化建议，同样可以参与到链条中来。

上述两个例子说明，在思考“跟谁混”和“怎么混”之前，要先练好内功，建立自己的核心竞争优势。不管竞争优势是什么，努力把握住，不断的跟供应链上各种各样的组织发生关系，进而继续扩大核心竞争优势的延展性，扩大自身利润。